기후 위기는 더 이상 기업의 이미지 관리나 선택적 사회공헌의 영역에 머물지 않는다. 기후 위기는 기업의 비용 구조, 공급망, 인력 전략, 사업 지속성 전반을 직접적으로 흔드는 핵심 변수로 작동하고 있다. 이 변화 속에서 기업과 조직은 기존의 성장 공식만으로는 더 이상 생존을 보장받을 수 없는 상황에 직면했다. 이 글은 기후 위기 시대에 기업과 조직이 어떤 전략적 선택을 하게 되는지를 구조적으로 살펴본다.
기후 위기 시대, 기업 전략의 기준이 근본적으로 바뀌는 이유
기후 위기 이전의 기업 전략은 성장과 효율을 최우선 기준으로 삼았다. 비용을 최소화하고, 생산성을 극대화하며, 시장 점유율을 빠르게 확대하는 것이 핵심 목표였다. 그러나 기후 위기 시대에는 이 기준 자체가 기업의 리스크를 키우는 요인이 되고 있다. 에너지 가격 변동성, 원자재 공급 불안, 기후 재난으로 인한 생산 차질은 효율 중심 전략의 취약성을 드러낸다. 공급망이 길고 복잡할수록, 단일 지역이나 단일 방식에 의존할수록 기업은 외부 충격에 더 크게 노출된다. 이로 인해 기업 전략의 기준은 ‘최대 효율’에서 ‘관리 가능한 안정성’으로 이동한다. 단기 수익성이 다소 낮아지더라도, 장기적으로 예측 가능한 운영 구조를 갖추는 것이 더 중요해진다. 기후 위기 시대의 기업은 더 이상 최적화된 시스템이 아니라, 충격을 흡수할 수 있는 시스템을 설계해야 하는 존재가 된다. 전략 기준이 바뀐다는 것은 단순히 새로운 목표를 추가하는 문제가 아니다. 이는 기업이 무엇을 ‘리스크’로 정의하는지가 완전히 달라졌다는 의미다. 과거에는 경쟁사보다 뒤처지는 것이 가장 큰 위험이었다면, 이제는 외부 충격에 한 번에 흔들리는 구조 자체가 가장 큰 위험으로 인식된다. 기후 위기는 효율 중심 전략의 맹점을 반복적으로 드러낸다. 최소 비용, 최소 재고, 최대 회전율로 설계된 시스템은 평상시에는 뛰어난 성과를 내지만, 한 번의 공급 차질이나 에너지 가격 급등에도 전체 운영이 마비될 수 있다. 이 경험이 누적되면서 기업은 ‘최적화’보다 ‘여유’를 전략 요소로 다시 포함시키기 시작한다. 또한 전략의 시간 축이 달라진다. 분기 실적 중심의 의사결정은 기후 리스크를 반영하기 어렵다. 이에 따라 기업 내부에서는 단기 성과와 별도로, 장기 안정성을 평가하는 기준이 점점 더 중요해지고 있다.
기후 위기 대응 과정에서 기업 조직과 인력 구조가 바뀌는 방식
기후 위기는 조직 내부에도 직접적인 변화를 요구한다. 과거에는 각 부서가 명확히 분리된 기능 조직이 효율적이었지만, 위기 상황에서는 부서 간 조정과 협업 능력이 훨씬 중요해진다. 이에 따라 기업은 문제 해결형 조직으로 재편된다. 기후 리스크, 규제 대응, 공급망 관리, 지속 가능성 전략은 특정 부서만의 업무가 아니라, 여러 부서가 동시에 관여해야 하는 과제가 된다. 인력 전략 역시 변화한다. 단일 전문성만 가진 인재보다, 여러 영역을 연결하고 상황에 따라 역할을 조정할 수 있는 인재의 가치가 상승한다. 이는 ‘다재다능함’이 아니라, 복합적인 맥락을 이해하고 조정할 수 있는 능력을 의미한다. 또한 기업은 인력의 장기 유지와 회복력을 중요한 자산으로 인식하게 된다. 잦은 구조조정과 소모적인 경쟁은 단기 비용을 줄일 수는 있지만, 위기 상황에서는 조직의 대응력을 급격히 떨어뜨린다. 조직 구조 변화의 핵심은 책임의 이동이다. 기후 리스크와 지속 가능성 이슈는 더 이상 특정 부서의 전문 영역으로 한정될 수 없다. 의사결정 권한을 가진 조직 전반이 이 문제를 함께 다루지 않으면, 대응 속도와 일관성이 급격히 떨어진다. 이로 인해 기업 내부에서는 조정 역할을 수행하는 인력의 가치가 크게 상승한다. 기술을 직접 개발하거나 현장을 운영하는 역할만큼이나, 서로 다른 부서와 이해관계를 연결하고 판단을 조율하는 역할이 중요해진다. 인력 운용 측면에서도 변화가 나타난다. 단기 성과를 내는 인재보다, 위기 상황에서도 조직에 남아 경험을 축적하고 대응 능력을 높일 수 있는 인재를 어떻게 유지할 것인가가 중요한 전략 과제가 된다. 결과적으로 조직은 ‘잘 돌아가는 조직’보다 ‘흔들려도 무너지지 않는 조직’을 목표로 재편된다.
기후 위기 시대, 기업이 결국 선택하게 되는 생존 전략
기후 위기 시대에 기업이 선택하게 되는 전략은 크게 세 가지 방향으로 수렴된다. 첫째는 위험 분산이다. 생산, 조달, 인력 운영에서 단일 구조에 대한 의존을 줄이고, 여러 경로를 확보하려는 움직임이 강화된다. 둘째는 책임의 재정의다. 기업은 더 이상 사회적 책임을 부가적인 비용으로 취급할 수 없다. 규제, 투자, 소비자 인식 변화 속에서 책임은 곧 경쟁력의 일부가 된다. 셋째는 속도의 재조정이다. 무조건 빠르게 움직이는 전략보다, 방향을 유지하면서 지속적으로 조정하는 전략이 더 높은 생존 확률을 가진다. 이러한 전략은 단기 성과 지표로는 잘 드러나지 않을 수 있다. 그러나 기후 위기처럼 장기적이고 반복적인 충격 앞에서는, 이러한 선택이 기업의 존속 여부를 가른다. 결국 기후 위기 시대의 기업 전략은 성장 전략이 아니라 생존 전략이다. 더 많이 얻기 위한 선택이 아니라, 잃더라도 다시 설 수 있는 구조를 만드는 선택이다. 이 변화는 일부 기업의 특수한 선택이 아니라, 시간이 지날수록 대부분의 기업이 맞닥뜨리게 될 현실적인 귀결이다. 기업이 선택하게 되는 생존 전략의 공통점은 과도한 낙관을 제거한다는 데 있다. 모든 위험을 예측하거나 제거할 수 없다는 전제 아래, 위험이 발생했을 때 피해를 제한하는 구조를 만드는 데 초점을 맞춘다. 이 과정에서 기업은 성장 속도를 조절하는 선택을 하게 된다. 무리한 확장, 과도한 차입, 단일 시장 의존은 단기 성과를 높일 수는 있지만, 위기 상황에서는 치명적인 약점이 된다. 또한 기업은 외부 이해관계자와의 관계를 전략적으로 재정의한다. 투자자, 협력사, 지역 사회와의 신뢰는 위기 상황에서 비용을 줄여주는 보이지 않는 자산으로 작동한다. 기후 위기 시대의 생존 전략은 결국 ‘혼자 빠르게 가는 전략’이 아니라, ‘함께 오래 버틸 수 있는 전략’으로 수렴된다.